แนวทางการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรม (Training Needs Anaysis)

เขียนโดย ณรงค์วิทย์ แสนทอง

ถ้าเรามีอาการเจ็บป่วยโดยไม่รู้ว่าเป็นอะไรแต่พอไปพบหมอ หมอก็ถามว่า “คุณอยากกินยาอะไร” เราก็บอกว่า “ผมอยากกินยาแก้ปวดยี่ห้อ.....” หมอก็จัดให้ตามนั้น พอกลับมาบ้านเราก็ทานยานั้นเพียงวันเดียว เรารู้สึกว่าไม่มีอะไรดีขึ้น และคิดต่อว่าหมอคงไม่เก่งมั้ง จึงตัดสินใจไปหาหมอที่อื่น เมื่อไปถึงหมอคนอื่นก็ถามเหมือนกันว่า “คุณอยากจะให้หมอรักษาอย่างไร”

เราก็ตอบหมอไปแบบที่เราต้องการ เช่น “คุณหมอช่วยเอาหัวผมไปเอ๊กซเรย์เลยครับ” หรือ “คุณหมอผ่าตัดเลยครับ” ฯลฯ คุณหมอก็เชื่อเราและรักษาตามที่เราต้องการ

คำถาม “คุณคิดว่าการรักษาโรคในลักษณะนี้จะได้ผลหรือไม่เพราะอะไร?" ถ้าหน่วยงานต่างๆในองค์กรของเรามีปัญหาเกิดขึ้นหลายอย่าง เช่น พนักงานลาออกบ่อย ผู้บริหารบางคนไม่ค่อยซื่อสัตย์ พนักงานมีการแบ่งพรรคแบ่งพวก ระบบการผลิตสินค้าไม่มีประสิทธิภาพ ลูกค้าร้องเรียนบ่อย ยอดขายตก ฯลฯ วิธีการหนึ่งที่องค์กรนำมาใช้ในการแก้ไขปัญหาคือในทุกๆปีฝ่ายฝึกอบรมจะส่งแบบสำรวจไปยังหน่วยงานต่างๆในองค์กรและถามว่าแต่ละหน่วยงานต้องการจะฝึกอบรมบุคลากรหลักสูตรอะไรบ้าง และทำรายการชื่อหลักสูตรการฝึกอบรมไปให้เลือก เช่น ภาวะผู้นำ การวางแผน ความคิดสร้างสรรค์ การติดตามงาน ฯลฯ หรือหลักสูตรอื่นๆที่แต่ละหน่วยงานต้องการ (โดยปล่อยให้แต่ละหน่วยงานคิดเอาเองว่าปัญหาในการบริหารงานบริหารคนของตนเองควรจะแก้ด้วยการฝึกอบรมหลักสูตรอะไร) หลังจากนั้น ฝ่ายฝึกอบรมก็นำเอาผลการสำรวจมาจัดทำแผนการฝึกอบรมประจำปี ฝ่ายฝึกอบรมก็ทำแบบนี้ทุกปี อย่างดีก็แค่เปลี่ยนชื่อหลักสูตร เปลี่ยนสถาบันจัดอบรม หรือเปลี่ยนตัววิทยากร

คำถาม “คุณคิดว่าการจัดฝึกอบรมบุคลากรขององค์กรในลักษณะนี้จะได้ผลหรือไม่ เพราะอะไร?” จากเหตุการณ์ดังกล่าวนี้ คงพอจะทำให้ท่านผู้อ่านมองเห็นภาพปัญหาของการบริหารงานฝึกอบรมขององค์กรได้ชัดเจนมากขึ้น และเพื่อให้เห็นภาพที่ชัดเจนมากยิ่งขึ้น จึงขอสรุปปัญหาของระบบการฝึกอบรมบุคลากรในองค์กรดังนี้

หาความจำเป็นไม่เจอ
ถ้าชาวประมงใช้แหหรืออวนจับปลาไหล ก็ไม่รู้ว่าเมื่อไหร่จึงจะได้กิน (ใช้เครื่องมือไม่เหมาะสมกับชนิดของปลา) เหมือนกับการสำรวจหาความจำเป็นในการฝึกอบรมที่ส่งแบบสำรวจไปถามคนทำงานในหน่วยงานต่างๆว่าต้องการจะอบรมอะไร ซึ่งก็ไม่แตกต่างอะไรจากหมอส่งรายชื่อยามาให้ผู้ป่วยเลือกนั่นเอง ได้แต่ “ความอยาก” มากกว่า “ความจำเป็น” ในการฝึกอบรม หลายองค์กรที่ใช้แบบสำรวจความจำเป็นในการฝึกอบรม ผลการสำรวจมักจะพบว่าผลที่ได้มามักจะได้ผลเหมือนๆกันทุกปี เพราะผลที่ได้มักจะเป็นแค่ “ความอยาก” ไม่ใช่ “ความจำเป็น” จะเห็นได้จากการที่จัดอบรมจริงแล้วไม่มีใครเข้า เหมือนกับคนไข้ที่ไม่ได้เป็นอะไรมาก เวลาหมอนัดไปตรวจหรือติดตามผลมักจะไม่ไปตามนัด เพราะไม่ไปพบหมอ ชีวิตก็ไม่ได้เดือดร้อนอะไร ไม่เหมือนกับคนไข้ที่ป่วยจริงที่หมอนัดวันไหนก็ไปตรงตามนัด บางคนอยากไปก่อนวันหมอนัดเสียอีก (เพราะจำเป็นจริงๆ ไม่แค่อยาก) ทำงานมากี่ปีพนักงานทุกคนก็ต้องเข้าอบรมทุกปี บุคลากรในองค์กรมักจะมีแผนการเข้ารับการฝึกอบรมประจำปีทุกปี และเกือบทุกคนในระดับเดียวกันมักจะต้องเข้าอบรมในหลักสูตรเหมือนๆกัน ถ้าบุคลากรคือนักเรียนคงจะไม่แตกต่างอะไรกับนักเรียนที่เรียนไม่รู้จักจบ(เรียนวนไปวนมา) และบอกไม่ได้ว่าวิชาที่เรียนนั้นเรียนไปทำไม เรียนเพราะอะไร ตอบได้อย่างเดียวว่าเรียนเพราะเขาจัดให้เรียนไม่ว่าคนเก่งหรือคนไม่เก่งถ้าเป็นพนักงานระดับเดียวกัน ก็ต้องเข้ารับการฝึกอบรมเหมือนๆกัน มุมมองของความจำเป็นไม่เป็นเอกฉันท์ ลูกน้องผู้เข้าอบรมเห็นว่าไม่จำเป็นต้องเข้าอบรมตัวเองเก่งแล้ว แต่หัวหน้าบอกจำเป็นต้องเข้ารับการอบรมหรือลูกน้องผู้เข้าอบรมเห็นว่าจำเป็นต้องเข้าอบรม แต่หัวหน้าบอกว่าไม่จำเป็น ผู้บริหารหรือผู้จัดมองว่าจำเป็นต้องจัดอบรมหลักสูตรนั้นหลักสูตรนี้ แต่ต้นสังกัดบอกว่าไม่จำเป็น เสียเวลาทำงาน อบรมไปก็ไม่ได้อะไร ทำให้การฝึกอบรมกลายเป็นยาขมสำหรับคนที่ไม่อยาก ในขณะที่คนที่อยากคิดว่าเป็นยาวิเศษ สุดท้ายก็ได้แต่เสียตังค์และเสียความรู้สึกบวกกับการเสียเวลาทำงาน จากปัญหาการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมข้างต้น คงพอจะมีน้ำหนักเพียงพอที่จะทำให้องค์กรต่างๆ หันมาให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมอย่างจริงจังเสียที และเพื่อให้การวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น จึงขอแนะนำแนวทางการดำเนินการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมจากแหล่งต่างๆดังต่อไปนี้

แหล่งที่ 1 : กำหนดมาจากข้อกำหนดของตำแหน่งงาน
องค์กรควรจะวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมของบุคลากรจากข้อกำหนดของงาน ซึ่งมีขั้นตอนหลักๆดังนี้ การกำหนดหลักสูตรการฝึกอบรมให้สอดคล้องกับ Job competencies เนื่องจากแต่ละตำแหน่งงานมีหน้าที่ความรับผิดชอบแตกต่างกัน ดังนั้น ความรู้ ทักษะและความสามารถของผู้ดำรงตำแหน่งจึงแตกต่างกัน ดังนั้น จึงจำเป็นต้องมีการแปลงความรู้ความสามารถประจำตำแหน่ง (Job Competencies) เป็นหลักสูตรการฝึกอบรมก่อน เพื่อบ่งบอกว่าผู้ดำรงตำแหน่งต้องเข้ารับการฝึกอบรมอะไรบ้าง เมื่อไหร่ หรือที่เรานิยมเรียกกันว่า “Training Road Map” ประเมินความสามารถของผู้ดำรงตำแหน่ง(Competency assessment) เพื่อให้ทราบว่าผู้ดำรงตำแหน่งแต่ละคนจำเป็นหรือไม่จำเป็นต้องเข้ารับการฝึกอบรมหลักสูตรอะไรบ้าง บางคนต้องอบรมทุกหลักสูตร บางคนอาจจะเข้าอบรมเพียงบางหลักสูตร ทั้งนี้ เพื่อให้ทราบ “ความจำเป็นในการฝึกอบรม” รายบุคคลที่แท้จริง จัดทำแผนฝึกอบรมส่วนบุคคล (Individual Development Plan) เพื่อบอกว่าหลักสูตรที่ผู้ดำรงตำแหน่งคนนั้นจำเป็นต้องเข้าอบรมนั้น ควรจะอบรมเมื่อไหร่ จะอบรมแบบไหนอย่างไร รวมถึงกำหนดแนวทางการประเมินติดตามผลการฝึกอบรมไว้อย่างชัดเจน ทั้งหมดนี้ เป็นขั้นตอนหลักในการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมจากข้อกำหนดของตำแหน่งงาน (Job Competencies)

แหล่งที่ 2 : กำหนดมาจากปัญหาในการทำงานในปีที่ผ่านมา
ก่อนที่เราจะไปเสริมสวย เราคงต้องรักษาร่างกายให้ปกติก่อน เพราะถ้าเรายังป่วยอยู่ถึงแม้จะไปทำการตกเติมเสริมแต่งอย่างไรก็คงจะไม่ได้ผลมากนัก เช่น เดียวกันกับการฝึกอบรมคนในองค์กร ต้องไม่ลืมที่จะวิเคราะห์หาความจำเป็นจากสภาพปัญหาที่เป็นอยู่ด้วย สำหรับขั้นตอนหลักๆในการวิเคราะห์มีดังนี้

ค้นหาปัญหาว่าในรอบปีที่ผ่านมาองค์กรมีปัญหาอะไรบ้าง การค้นหาปัญหานี้ไม่ควรจำกัดอยู่แค่เพียงเรื่องการฝึกอบรมหรือเรื่องคนเท่านั้น แต่ควรจะสำรวจทุกปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กร ซึ่งสามารถทำได้หลายวิธี เช่น ดูจากประเด็นปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กรที่อยู่ในรายงานการประชุมคณะต่างๆ ใช้วิธีการสำรวจ ใช้การสอบถามหรือสัมภาษณ์ ฯลฯ โดยการสอบถามว่าปัญหาหน่วยงานของท่านมีปัญหาอะไรบ้าง

การจัดกลุ่มปัญหา ดำเนินการรวบรวมปัญหาและแบ่งกลุ่มของปัญหาว่ามีกลุ่มไหนบ้าง เช่น กลุ่มปัญหาที่เกี่ยวข้องกับงบประมาณ ปัญหาที่เกี่ยวกับการสื่อสาร ปัญหาที่เกี่ยวกับแผนงาน ปัญหาที่เกี่ยวกับคน ปัญหาที่เกี่ยวกับเครื่องมืออุปกรณ์ ฯลฯ การจัดกลุ่มจะจัดอย่างไรก็ได้ เพราะวัตถุประสงค์คือต้องการให้เห็นปัญหาในภาพรวมง่ายขึ้นเท่านั้น เพราะปัญหาบางเรื่องซ้ำกันหรือใกล้เคียงกัน

การวิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหา เพื่อให้เห็นสภาพปัญหาที่ชัดเจนมากยิ่งขึ้น จึงควรจะนำเอาปัญหามาทำการวิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหาแต่ละเรื่องว่าน่าจะมีสาเหตุมาจากอะไรบ้าง และถ้าเป็นไปได้ให้ถามต่อว่าในรอบปีที่ผ่านมาเกิดขึ้นบ่อยหรือไม่ สาเหตุของปัญหานั้นๆเป็นสาเหตุเฉพาะกิจเฉพาะกาลเกิดขึ้นในปีที่แล้ว และจะไม่เกิดขึ้นอีกต่อไป(เพราะแก้ไขแบบถาวรแล้ว) ถ้าเป็นปัญหาแบบนี้จะได้ตัดทิ้งไปไม่ต้องนำมาพิจารณาต่อในขั้นตอนต่อไป แต่ถ้าปัญหาไหนเกิดขึ้นบ่อยและในปีต่อๆไปก็ยังมีโอกาสเกิดขึ้นอีก จำเป็นต้องนำไปพิจารณาในขั้นตอนต่อไป เมื่อมาถึงขั้นตอนนี้ปัญหาบางอย่างก็จะถูกตัดออกไป เมื่อดำเนินการมาถึงขั้นตอนนี้ ให้นำเอาผลการวิเคราะห์ส่งไปให้ผู้บริหารหรือหน่วยงานที่เกี่ยวข้องเพื่อนำไปใช้เป็นข้อมูลในการบริหารจัดการในด้านต่างๆ เช่น การประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อวางแผนกลยุทธ์ หน่วยงานที่ดูแลระบบมาตรฐานสากล ฯลฯ ส่วนใครที่ดูแลเรื่องการฝึกอบรมก็ให้นำข้อมูลที่วิเคราะห์ได้นี้ไปดำเนินการในข้อ 2.4 ต่อไป

ประเมินว่าปัญหานั้นๆสามารถแก้ไขและป้องกันได้ด้วยการฝึกอบรมหรือไม่ ให้นำปัญหาที่วิเคราะห์ได้จากข้อ 2.3 มาตรวจสอบดูว่าแต่ละสาเหตุของปัญหา สามารถแก้ไขหรือป้องกันได้ด้วยการฝึกอบรมหรือไม่ ถ้าตอบว่า “ไม่ได้” ก็ตัดประเด็นนั้นทิ้งไปเลย ถ้าตอบว่า “ได้” ให้นำไปดำเนินการในกระบวนการเพื่อการวางแผนการฝึกอบรมต่อไป แต่ถ้าตอบว่า “ไม่แน่ใจ” ให้ย้อนกลับไปดูที่การวิเคราะห์หาสาเหตุใหม่หรืออาจจะต้องไปศึกษาข้อมูลเพิ่มเติมเพื่อให้สามารถตอบได้ว่าสาเหตุของปัญหานั้นๆสามารถแก้ได้ด้วยการฝึกอบรมหรือไม่ เพราะถ้ายังตอบได้ไม่ชัดเจน คงไม่ต้องไปถามว่าอบรมแล้วได้ผลหรือไม่

แหล่งที่ 3 : กำหนดจากข้อกำหนดของระบบมาตรฐานสากลหรือกฎหมาย
ข้อกำหนดของกฎหมายหรือระบบมาตรฐานสกลถือเป็นแหล่งที่มาอีกแหล่งหนึ่งที่จะถูกนำมาใช้ในการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรม

แหล่งที่ 4 : กำหนดจากคณะทำงานด้านต่างๆภายในองค์กร
สำหรับข้อมูลในส่วนนี้ในทางปฏิบัติแล้ว หน่วยงานฝึกอบรมคงไม่ต้องไปวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมก็ได้ เพราะคณะทำงานมักจะดำเนินการจนออกมาเป็นแผนการฝึกอบรมเรียบร้อยแล้ว เพียงแต่หน่วยงานฝึกอบรมต้องนำเอาแผนหรือหลักสูตรการฝึกอบรมของคณะทำงานต่างๆมาประกอบกับการจัดทำแผนหลักขององค์กรเท่านั้น

แหล่งที่ 5 : กำหนดมาจากกลยุทธ์ขององค์กร
แหล่งสุดท้าย แต่ไม่ใช่แหล่งที่สำคัญน้อยที่สุดแต่เป็นแหล่งที่สำคัญมากที่สุดคือการวิเคราะห์หาความจำเป็นจากวิสัยทัศน์ ค่านิยมและกลยุทธ์ขององค์กร โดยการตอบคำถามให้ได้ว่าการที่จะทำให้องค์กรมีค่านิยมตามที่ต้องการ หรือบรรลุวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์นั้น การพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากรสามารถเข้าไปสนับสนุนได้อย่างไร ซึ่งการวิเคราะห์อาจจะต้องวิเคราะห์จากกลยุทธ์โดยตรง แต่ในบางเรื่องอาจจะต้องวิเคราะห์ผ่านกลยุทธ์ของหน่วยงานต่างๆที่รองรับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

สรุป การวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมถือเป็นขั้นตอนที่สำคัญมาก สำหรับการฝึกอบรมบุคลากร เพราะถ้าวิเคราะห์ผิดเมื่อไหร่กระบวนการอื่นๆทั้งหมดของการฝึกอบรมก็จะผิดพลาดไปด้วย คงไม่แตกต่างอะไรจากการที่หมอวิเคราะห์โรคผู้ป่วยผิด ต่อให้รักษาด้วยยาดียาแพงแค่ไหนก็คงไม่สามารถรักษาให้หายได้ ดังนั้น ก่อนที่จะสรุปว่าการฝึกอบรมขององค์กรของเราไม่ดีอย่างนั้นไม่ดีอย่างนี้ คงจะต้องกลับไปดูตั้งแต่ขั้นตอนของการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมให้ดีเสียก่อนว่าถูกต้องตรงจุดแล้วหรือยัง ถ้าดีแล้วก็ค่อยๆประเมินดูในขั้นตอนอื่นต่อไป สุดท้ายนี้หวังเป็นอย่างยิ่งว่าการพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากรขององค์กรต่างๆจะมีประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผลมากยิ่งขึ้นนะครับ